"Инновации - это готовность долгое время оставаться непонятым", - глава BMW Петер Шварценбауэр

Инновации. Одна из тем, которая приводит в ступор даже самые успешные и передовые компании. Бытует мнение, что сложность этого вопроса связана со стремительным развитием экосистемы инновационных стартапов, число которых растет в геометрической прогрессии.

Но вот фаундер Crowd Companies Council Джереми Оуян досконально исследовав эту тему вместе со своей командой, пришел к выводу, что ключевыми инновационные вызовами для корпораций являются не стартапы, а культура, бюджеты и, так называемый, «замороженный» менеджмент. Итак, давайте по порядку:

Лидеры корпоративных инноваций сталкиваются со многими проблемами при попытке с нуля запустить инновационные программы. Питер Шварценбауэр, глава BMW (член группы Crowd Companies) говорит по этому поводу следующее: «Инновации - это готовность долгое время оставаться непонятным».

Агенты по инновациям - это те, чьи радикальные инновационные идеи непонятны внутри страны, а культура компании не выдерживает изменений, которые могут противоречить существующим бизнес-моделям. Джереми говорит, что в ходе исследования его команда проводила опросы на предмет того, действительно ли основными преградами для корпораций на пути к инновациям являются стартапы, которые практически ежедневно выдают новые прорывное продукты, и сложности с пониманием отраслевых тенденций, за которыми тоже только успевай следить. Но на удивление эти проблемы оказались далеко не основными преградами для корпораций: “Как ни странно, у большинства лидеров корпоративных инноваций было больше проблем с внутренней культурой, чем с инновационными стартапами”.

В рамках исследования Crowd Companies для «The Imperial Corporate Innovation» мы провели опрос лиц, отвечающих за инновации в своих организациях. Его результаты показывают, что их главные инновационные задачи включают: стимулирование внутренней культуры экспериментов и инноваций (57%), жонглирование конкурирующими внутренними программами и целями (56%), преодоление этапа «вечная мерзлота» менеджмента среднего звена (45%) и движение вперед, несмотря на отсроченные обязательства и отсроченные действия (33%).

Задачи, которые должны решить корпорации прежде, чтобы уверенно развивать направление инноваций

Наши исследования также включали в себя интервью с лидерами инноваций и стратегий из крупных корпораций. И мы обнаружили две дополнительные проблемы: стремление не отставать от инноваций, которые предлагают стартапы и управление компанией с отсутствием четких бизнес-целей.

1. Для существенного прогресса требуется изменение основной культуры компании

Инноваторы в первую очередь сосредотачиваются на внутреннем образовании как катализаторе культурных изменений (от внешних спикеров до внутренних семинаров) сначала на исполнительном уровне, а затем нацеленных и на высшее руководство. На начальных этапах разработки программ полезными могут быть инновационные экскурсии во время которых руководство и команда смогут достичь консенсуса, что поставленная цель в сфере инноваций может быть достигнута.

2. «Вечная мерзлота» менеджмента среднего звена не поддерживает инновации

Симптом культуры, устойчивой к инновациям - это менеджмент среднего звена, который может видеть только краткосрочные цели, а не долгосрочные изменения. В результате они поощряют сотрудников, которые эффективно работают в рамках своих текущих ролей и обязанностей, обеспечивая сопоставимые контрольные показатели. Это не оставляет возможности новаторам исследовать новые идеи.

Этот средний слой управления называют по разному от «замороженной тундры» до «вечной мерзлоты». Исходя из этого для высшего руководства крайне важно принимать решения об инновациях и опускать их сверху вниз, чтобы менеджмент среднего звена мог поддерживать инициативы инновационных сотрудников, не опасаясь наказаний. 

3. Стартапы быстро внедряют инновации, в результате чего корпорации играют в догонялки

Многие компании так обременены сложными процессами, длительными производственными циклами и бюрократической волокитой, что не в силах продвинуться вперед с новыми идеями. Такие компании стоят в прямом противоречии с бесчисленными проворными стартапами, быстро прототипирующими и реализующими идеи, которые непосредственно конкурируют с более медленными компаниями. 

4. Компании не имеют четких бизнес-целей в рамках инновационных программ

Корпоративным лидерам инноваций, как правило, поручено привязать программы к бизнес-метрикам и доказать рентабельность инвестиций для руководителей, но им часто не хватает бюджета, необходимого для адекватного использования ресурсов указанных программ в той степени, которая генерирует результаты.

Однако есть надежда на инновации. Наше исследование выявило четыре инновационные программы с более четко определенными бизнес-целями: специализированные инновационные команды, инновационные аванпосты, инновационные «центры передового опыта» и инвестиционные программы для стартапов.

Зрелые компании даже определяют цели инноваций по индивидуальной программе, одновременно повышая общие показатели метрик. 

5. Компании должны устранить препятствия для лидеров корпоративных инноваций

Корпоративные группы инноваций часто борются с внутренними конфликтами. И эта борьба гораздо мощнее, чем борьба с внешними инновационными стартапами. Когда я говорил с этими лидерами, они готовы рисковать своей работой, чтобы внести изменения и помочь инновационному развитию своей компании. Некоторые говорили мне следующее: «Если мое инновационное предложение не сработает, я готов уволится по собственному желанию».